卒業

2013.05.03

2013年5月3日(金)ついに、サンダーバード大学院の卒業式を迎えることになりました。

日本の大学を卒業したときとはまったく異なることを実感しています。
日本では(私大法学部)、個人プレーでしたが、サンダーバードはほぼチームプレーでした。
それは、学業だけにかぎらず、就職活動、家族の生活と全てにおいて、いろいろな人から支えられてきたということを改めて実感しました。本当に、ありがとうございました!

サンダーバード(卒業生・学生(クラスメイト)・教授・スタッフ・就職課)
コミュニティー(TIF,キリスト教グループ、コーチ、メンター、友人)
アメリカで活躍している日本人
親友・友人
前職の同僚・上司
日本にいる教授・先生
日本にいる両親・兄弟・親族
家族(妻・娘)

本当に感謝しております、必ずやPay it Forwardします。


光栄にも卒業式では、日本人の代表として国旗を掲げて、簡単なスピーチをさせて頂きました。
Kaoru Japan Flag Speech 1



卒業式に受領するものが卒業証書・Oath(名刺サイズ)・バッジ(右)です。

また、前日にAward Ceremonyがあり幾つかの賞があります。
TSG(左から一番目)・キャンパスアンバセダー(左から二番目)のみ私は受領。
それ以外にはHonorsCouncil、成績優秀者、リーダーシップ、Presidential Awardがあります。

Diploma.png

Leadership のその後

2013.05.01

グローバルリーダーシップにおいて重視されたのも、Change Management。授業を終えて、今後どのように自己鍛錬すればよいのか、教授に相談してみました。

Fast Company
メンターを活用する
今回のコースで学んだことに対して、少し立ち止まってから考えること

とても注意深く観察をすること
誰が意思決定をするのか観察
どのようなフィードバックをするのか、他のメンバーがされているのか
どのようにリーダーと働くのか
どのようにチームをリードするのか

そして、6ヵ月後に教授に報告することと。それを受けて、教授からアドバイスをしてくれると伝えてくれました。

卒業しても教授とのつながりがある関係を築けたのは非常に大きな収穫でした。



Change Management のその後

2013.05.01

最終授業終了後、教授に相談に行きました。

伺ったことは、Change Managementの勉強方法ならびに米国ビジネス社会でのサバイバル方法。

1)Change Management
以下雑誌・書籍に目を通すこと

Fast Company
MIT Sloan
HBR
Switch
Switch: How to Change Things When Change Is HardSwitch: How to Change Things When Change Is Hard
(2011/03/03)
Chip Heath、Dan Heath 他

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Tim Porthouse
企業から学ぶ(所属企業及び住まいの地域でChange Managementのプロに伺うこと)
卒業生から学ぶ(強力な日本人卒業生の一人を紹介いただきました)

2)サバイバル方法
アジア人としては、より積極的に発言をすること
上司のとの関係
同僚のと関係
毎週新しい人とランチなどをして関係を築くこと

参考図書:The First 90 days


The First 90 Days: Critical Success Strategies for New Leaders at All LevelsThe First 90 Days: Critical Success Strategies for New Leaders at All Levels
(2003/09/18)
Michael Watkins

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Carlyle (David M. Rubenstein)が来た!

2013.04.10

Private Equity (PE)のカーライルの共同創設者がサンダーバードで行われる会議にやってきました。

会場は満員。学生も厳選された中から抽選?で決められました。約一時間のダイアログ(業界・新興国・規制・フィランソロピーについて)はあっという間でしたが、彼のスピードの速さ、正確な情報を的確に説明するコミュニケーション力に圧倒されました。(新興国の労働人口及び平均年齢の具体的数字が彼の頭からドンドンでてきます-ミドルクラスがどれくらい成長するのか測るため)

その後、学生だけを対象に時間を取ってくれて、PE業界への入り方について教えてくれました。重要なのはお金でなく、社会貢献すること、謙虚であり且勤勉であること。経験だけでなく優れたコミュニケーション力(相手を説得できる能力)が求められること、そして、とても頭がよいこと(秀才)がポイントのようです。

その前には前学長のバーバラが来て「あなたたちはサンダーバードを代表する学生であること、他のトップスクールとはここが異なること、それを意識してね」と激励してくれました。リーダーシップのクラスで学んでいるAlignmentがこれだなと実感しました。


この方
20130410 David Rubenstein

Executing Coaching

2013.04.06


不思議な出会いからCoachingを受けることになりました。

私のコーチは、米国ヘルスケアー業界のセールスマーケティングの経験の後に、エグゼキュティブコーチングを提供する会社のオーナー兼CEO。2月から毎週約1-2時間はじめました。

米国企業で成果を出せるよう何をすればよいかと漠然とした質問を問いかけると。
まずは自分を知ることからとはじまりました。

使用するツールはエニアグラム。

質問は1ページ。3つの質問があり、どれがもっとも自分であるのか判断します。それが、合計2セット。
そこから合計9つのタイプがあるうちから、一つのタイプが導かれます。
私はType1、Perfectionist(完璧主義)でした。

Type1の傾向があり、それぞれについて実例をベースに分析していきます。
強みは、仕事の質の高さ・責任感がある など
改善すべきところは、楽しむこと、失敗を受け入れること など

なぜそのような傾向になるのか。
その真因はなんであるのか。
それが顕著であるときになにが良くて、なにが良くないのか。
そして、どのように自分を改善していくのか。

具体例を示しては、そのときの思考回路からフィーリングとそれぞれの観点から質問を受けては、自分なりの回答を探し出します。コーチングがすごいところは、コーチが回答をもっているのではなくて、コーチが回答を引き出すようにしてくれることです。

とても長いプロセスですが、自分のことを理解するには必要不可欠な作業であると感じています。
いまさらながら、自分自身の掘り下げて強み・弱み・次へ向けてどう行動を変えていくかとても充実しています。

20130405 coaching

Leadership Edge

2013.03.29

今期からLeadership Edgeメンバーに加入することになった最初のリーダーシップトレーニングセッションに参加する。
サンダーバード大学院のエグゼキュティブMBAでShellなどのトップレベルへLeadershipを教えているDennis Baltzleyが講師にきてくれました。

約2時間。自分を知る・行動する(self insights & self awareness)ことから自分がどのようなリーダーになりたいのかCalling Cards (by the inventure group)とHBRのフレームワークをしようしたWorkshop.

Calling Cardsは以前TSGのリーダーシップトレーニングでも行ったものにも似ているが、52枚のカード(トランプのサイズ)それぞれにGifts(才能)が書かれており、自分が本当に好きなこと・なりたい言葉をピックアップします。
(例:Starting Things, Adding Humor, Resolving Disputes, etc)

それを最終的に6枚に絞り、その才能が発揮しすぎている状態、使われてない状態を認識したうえ、1年の目標を作成します。(当然、その才能を活用して達成するということにする)

卒業をまじかにしてあらためて自分自身を知る機会を得たのはとても有意義。
知っている自分と知らない自分がこのWorkshopで発見されたのは貴重。

次のセッションも期待。


以下 Dennisからの推薦書籍及びVideoClip

Ed Breen: During a Crisis, 'Spend a Lot of Time on the Big Swings'

Arrogance—you think that you're right, and everyone else is wrong.
Melodrama—you need to be the center of attention.
Volatility—you're subject to mood swings.
Excessive Caution—you're afraid to make decisions.
Habitual Distrust—you focus on the negatives.
Aloofness —you're disengaged and disconnected.
Mischievousness—you believe that rules are made to be broken.
Eccentricity—you try to be different just for the sake of it.
Passive Resistance—what you say is not what you really believe.
Perfectionism—you get the little things right and the big things wrong.
Eagerness to Please—you try to win the popularity contest.


Why CEOs Fail: The 11 Behaviors That Can Derail Your Climb to the Top - And How to Manage Them (J-B US non-Franchise Leadership)Why CEOs Fail: The 11 Behaviors That Can Derail Your Climb to the Top - And How to Manage Them (J-B US non-Franchise Leadership)
(2003/04/15)
David L. Dotlich、Peter C. Cairo 他

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Change Management (Leading Change & Transformation) - Week 7

2013.03.21

今週は第三ステージ。
一つ大きな変革を終えた後がChange Managementの終わりではない。いかにこの流れを継続させるか

ケース:
GE's Talent Machine

Cracking the Code of Change

Accelerate! by John P. Kotter

Change Management (Leading Change & Transformation) - Week 6

2013.03.08

Week 6

今週から次のステージ(Step 4,5,6)を学ぶことになる。実際に変革を行動に落とす段階だ。そこではステージ1でつくりあげた基礎がどこまでしっかりしているのか確認すると同時に小さな失敗・反対者に直面しながらも小さな成功を積み上げながら障害をひとつひとつ取り除いていくことがもとめられる。

ケースは、トップからの変革とボトムからの変革それぞれのアプローチを検討する。

 いかにして協力者を募るのか(チームから組織全体へ)
 いかにして既存のシステムの問題を取り除くのか
 いかにして小さな成功を成し遂げるのか

がポイントとなる。

Case:
De-Layering at Tata Steel
THE YOUNG CHANGE AGENTS

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Change Management (Leading Change & Transformation) - Week 5

2013.03.01

Week 5 (木曜日)

失敗におわってしまう変革。今回は失敗の原因を追究し、どう対処していくのか学ぶ。

なんと半数以上の試みが失敗に終わっており、特に文化の変革は81%が失敗、M&Aの67%は失敗とのデータがある。Source: Success Rates for Different Types of Organizational Change

冠動脈大動脈バイパス移植術した患者に2年後に質問したところ、9割は悪いと認識している生活習慣を変えられないでいる。Source: Change or Die

これを認識した上でいかに企業内の変革が大変なのか痛感してしまう。生命に関わることでそれだけの失敗しているのにどう変革をするのか。


失敗には3つある。観察すること、実施すること、そして、成し遂げることの失敗だ。

1)観察することの失敗(Failure to Observe)
現状維持を良しとしてしまい、動かない、動きが鈍い(他社に先行されてしまう)。

対処方法
何もしない場合と変わった場合で数年後どうなるのか比較する、行動を変えるようにときっぱり伝える

2)実施することの失敗(Failure to move)
正しいかったことが、気がついたら環境が変わり間違ったことになってしまう。成功しただけに、新しいことを試みることで失敗を恐れて行動しない。変化が必要と理解しても動かない。

対処方法
ビジョンを明確にする、具体的な行動を示す、トレーニングする、環境をつくる、チャレンジすることにえさをまく(報酬)、失敗を罰しない

3)成し遂げることの失敗 (Failure to finish)
反対者のため遅々として進まない、変化しているのか、進歩しているのかわからない状況になってしまう。

対処方法
チャンピョンが成功を積み重ねる、それぞれの小さな目標・進路を明確にする。


イメージ図-
20130301 failure to


今回のセッションのベースとなっているレファレンス

Leading Strategic Change: Breaking Through the Brain BarrierLeading Strategic Change: Breaking Through the Brain Barrier
(2003/07/03)
J. Stewart Black,Hal B. Gregersen Other

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Phoenix Committee On Foreign Relations (PCFR)

2013.02.28

PCFR

今回はグローバル法律事務所との共催とのことで90%以上が法律バックグラウンド(弁護士・裁判官)がたくさんいた。
台湾・中国・ブラジル・メキシコ・フランス・ドイツ・ルクセンブルクと幅広い国からの出身(基本、みんなNYオフィスからきていた)

弁護士のキャリア・考え方・トレンドなど斬新な視点をえることができた。とくに驚いたのがこの道30年の弁護士いわく(クライアントがインドネシアなど)どの国もアメリカのようにすぐ訴訟をする慣習になっているのを嘆いていた。80年代の日本・日本企業のように裁判にもちこまず、仲裁できることが理想。こんなにもたくさんの弁護士は不要だとおっしゃっていた。

開催場所:Biltmore

20130228 Biltmore