Phoenix Committee On Foreign Relations (PCFR)

2013.02.28

PCFR

今回はグローバル法律事務所との共催とのことで90%以上が法律バックグラウンド(弁護士・裁判官)がたくさんいた。
台湾・中国・ブラジル・メキシコ・フランス・ドイツ・ルクセンブルクと幅広い国からの出身(基本、みんなNYオフィスからきていた)

弁護士のキャリア・考え方・トレンドなど斬新な視点をえることができた。とくに驚いたのがこの道30年の弁護士いわく(クライアントがインドネシアなど)どの国もアメリカのようにすぐ訴訟をする慣習になっているのを嘆いていた。80年代の日本・日本企業のように裁判にもちこまず、仲裁できることが理想。こんなにもたくさんの弁護士は不要だとおっしゃっていた。

開催場所:Biltmore

20130228 Biltmore

Change Management (Leading Change & Transformation) - Week 5

2013.02.26

Guest Speaker (Tim Porthouse)

Culture(文化)はどうやって変えるのか。コンサルティング会社が教えてくれるChangeManagementなどのツールや新しいVisionではなかなか変わらない。何かが足りない...

それは、[行動]。

みんなが少しづつ行動を変えることで文化が変わる。

というのがTimの経験。
手順は次のとおり

1)Engagement 
みんな(全社員)が関わる

2)Role Model 
良い行動と悪い行動をそれぞれ一つ決める(みんなで)
例:(イノベーティブになりたいとしたら)
新しいアイデアを非難しない
チャレンジ(失敗)をOKとする

3)Feedback 
行動をフィードバックする。悪い行動は大げさにするのことで学習機会としてシェアする。

4)Environment
環境を変える。オフィス・評価制度など仕組み自体を行動


人は一日(8時間)のうちに10,000の行動をしている。その内、良い行動一つ、悪い行動一つを選んで良い行動は励行し、悪い行動は改める。そして、そのフィードバックはすぐに(当日中)、個人的に伝える

このTimがすばらしかった。学生一人ひとりを歓迎し、握手をして名前を聞く。パワーポイントはなく、マニラペーパーでのプレゼン、学生全体を巻き込みながら伝えていくすべはまさに芸術。

Timからおすすめのマネジメントツール。

Manager Tools

20130226 TimPorthouse

Change Management (Leading Change & Transformation) - Week 4

2013.02.24

Week 4

火曜日)
Step 1, Step 2, Step 3の総復習、そして、グループでビジョンの作成及び変えたい行動を検討する。
今回のポイントはリーダーは状況に応じてスタイルを変えることができるのかという点。前回のIBMケースでは、状況に応じて適任者を配置することが大事ということを学んだ。こんStapleのケースはいかに。

Jeanneのすごいところは未経験の分野でも、上司・同僚・部下に伺い、とてもつもないスピードで学習し、変革するというスタイル。アウトサイダーだからこそ客観的に分析し、提案できる。そして、状況・部門が変わることで(オペレーションからマーケティング)スタイルを変えていったJeanの采配はとても参考になる。

教授からコメント。果たして自分はどちらのタイプなのか。それを見極めることが必要だ。

Case
Jeanne Lewis at Staples, Inc. (A)

ケースディスカッションのあとはJeanneのVideoを見て彼女のリーダーシップスタイルを観察。
その後、グループに分かれて作業。
1)Vision for Marketing Departmentの作成
2)Behaviors (start, stop, same)の作成

2)行動を決めるのはとても役に立った。ただ、どのように変えるのかが課題。あるべき行動があっても、なかなか行動できないものが人間。Howを考えることが必要だ。



木曜日)
ミッドタームの代わりにグループワークが課せられる。グループ(新しいメンバー)のChange経験をシェアして、一人の経験を分析し、アドバイスをするというもの。今回のグループは、アメリカ・アメリカ・インド・タイ・日本となる。一通りお互いの経験をシェアしたところ自分の経験でペーパーを書くことに決まる。状況説明する内容だけで2ページにもなってしまった。とてもためになる課題だか、予想以上に時間がかかった。前職での記憶を掘り起こしながら、クラスで学んだスキルを照らし合わせてみると、いろいろなことが見えてくる。こんなことができたはずということから、学んだスキルだけでは足らない部分まで明確になってきた。

20130221 Change 4

Change Management (Leading Change & Transformation) - Week 3

2013.02.22

Week3

今回はIBMのケースをベースに授業をすすめる。IBMが危機的状況におかれている時のリーダーそして、危機を乗り越えた状況におかれている時のリーダーを比較して、異なる状況におけるChange Managementの進め方・ツール(3D)について学ぶ。

1)会社が存続の危機であるとき→全社員危機感があるため、リーダーはDemandツールを使用。
2)会社の業績が順調であるとき→危機感はないため、リーダーはすべてのツールを使用。

3Ds(これらのツールを使用してステイクホルダーの行動を変える)
Demand ー 感情・
Data ー 論理的・数値的な客観的データ
Demonstration ー 自分の行動を変えることで、ステイクホルダーの行動を変える。(
行動で示す)

20130127 IBM 2 by 2
<マトリックス-左上が1)、右下が2)の状況>

IBMを短期的に危機的状況から再生させたルー・ガースナーは、リリーフ投手、長期機会を作り出すために組織を変えたサム・パーマストンは先発投手という比喩は、なるほど。危機的状況を打破するよりも、成功してる状況でさらに変革することができるのは本当のチェンジマネジメントだと感じた。

木曜日には、元IBMでそれぞれのリーダーを経験した方が、実体験とIBMケースの両方の観点から大変貴重な話を伺った。


Change Management (Leading Change & Transformation) - Client

2013.02.20

Client Project

今週はようやくクライアントと会うことになった。他のチームはすでに動いているのでビハインドであるが、昨年もサンダーバードチームがサポートしているので、なんとかなるだろうという感覚でいく。

クライアントはArizona Charter School Associationという組織。アメリカの学校は、公立(普通)、公立(チャーター)、私立と分かれており、公立(チャーター)学校をサポートする団体が私たちのクライアント。

彼らが考えているChangeをサポートするためにいざ本拠地へ赴く。

クライアントのニーズはより効率的で組織化するためにも新しいビジョンを作り上げたいとのこと。

他のチームとの話したが、このNPOは事業としては安定している。他のチームは事業を安定するためにどうするか、リソースが足りないことで悩んでいるが、その課題はすでにクリアしているのがわれわれのクライアント。危機的状況で短期目標を達成するのではなく、機会を求めて長期目標を達成することが課題のようだ。

キャンパスにもどってチーム内で再確認。
議論となったのがわれわれはコンサルタントとしてビジョンを作成するのか、チェンジマネジメントを手助けするアシスタントなのかいまいちしっくりこないことだった。再度、クライアントから確信を得るため、なんとのためにビジョンを見直すのか伺うことで一致。

20130221 Change 3