Leadership Edge

2013.02.27


サンダーバード大学院にはLeadership Edgeプログラムというのがあります。
限られた学生にたいしてリーダシップトレーニングを行うというものらしい。(具体的には外部講師によるレクチャー・大自然のけるアクティビティ(綱渡りみたいなもの)卒業を前にしてようやく仲間に入れてくれました。(2回目の申請)

今夜はレセプション兼ネットワーキング(新人と既メンバーとの交流会)。

正直なところ意外なメンバーだった。サンダーバードはつねにインド人というイメージだったが、このグループはアメリカ国籍がトップだった。とはいっても参加した30人くらいのうち5人はインドだったが。アジアは3名(台湾・ベトナム・日本)。違和感を感じた。

いずれにせよ、勉強・課外活動など多方面で活躍している顔ぶれだったので新しいつながりができたのは良かった。
次は、Dukeから講師がきてリーダーシップについて学ぶみたい。

20130227 Edge

Change Management (Leading Change & Transformation) - Week 5

2013.02.26

Guest Speaker (Tim Porthouse)

Culture(文化)はどうやって変えるのか。コンサルティング会社が教えてくれるChangeManagementなどのツールや新しいVisionではなかなか変わらない。何かが足りない...

それは、[行動]。

みんなが少しづつ行動を変えることで文化が変わる。

というのがTimの経験。
手順は次のとおり

1)Engagement 
みんな(全社員)が関わる

2)Role Model 
良い行動と悪い行動をそれぞれ一つ決める(みんなで)
例:(イノベーティブになりたいとしたら)
新しいアイデアを非難しない
チャレンジ(失敗)をOKとする

3)Feedback 
行動をフィードバックする。悪い行動は大げさにするのことで学習機会としてシェアする。

4)Environment
環境を変える。オフィス・評価制度など仕組み自体を行動


人は一日(8時間)のうちに10,000の行動をしている。その内、良い行動一つ、悪い行動一つを選んで良い行動は励行し、悪い行動は改める。そして、そのフィードバックはすぐに(当日中)、個人的に伝える

このTimがすばらしかった。学生一人ひとりを歓迎し、握手をして名前を聞く。パワーポイントはなく、マニラペーパーでのプレゼン、学生全体を巻き込みながら伝えていくすべはまさに芸術。

Timからおすすめのマネジメントツール。

Manager Tools

20130226 TimPorthouse

Change Management (Leading Change & Transformation) - Week 4

2013.02.24

Week 4

火曜日)
Step 1, Step 2, Step 3の総復習、そして、グループでビジョンの作成及び変えたい行動を検討する。
今回のポイントはリーダーは状況に応じてスタイルを変えることができるのかという点。前回のIBMケースでは、状況に応じて適任者を配置することが大事ということを学んだ。こんStapleのケースはいかに。

Jeanneのすごいところは未経験の分野でも、上司・同僚・部下に伺い、とてもつもないスピードで学習し、変革するというスタイル。アウトサイダーだからこそ客観的に分析し、提案できる。そして、状況・部門が変わることで(オペレーションからマーケティング)スタイルを変えていったJeanの采配はとても参考になる。

教授からコメント。果たして自分はどちらのタイプなのか。それを見極めることが必要だ。

Case
Jeanne Lewis at Staples, Inc. (A)

ケースディスカッションのあとはJeanneのVideoを見て彼女のリーダーシップスタイルを観察。
その後、グループに分かれて作業。
1)Vision for Marketing Departmentの作成
2)Behaviors (start, stop, same)の作成

2)行動を決めるのはとても役に立った。ただ、どのように変えるのかが課題。あるべき行動があっても、なかなか行動できないものが人間。Howを考えることが必要だ。



木曜日)
ミッドタームの代わりにグループワークが課せられる。グループ(新しいメンバー)のChange経験をシェアして、一人の経験を分析し、アドバイスをするというもの。今回のグループは、アメリカ・アメリカ・インド・タイ・日本となる。一通りお互いの経験をシェアしたところ自分の経験でペーパーを書くことに決まる。状況説明する内容だけで2ページにもなってしまった。とてもためになる課題だか、予想以上に時間がかかった。前職での記憶を掘り起こしながら、クラスで学んだスキルを照らし合わせてみると、いろいろなことが見えてくる。こんなことができたはずということから、学んだスキルだけでは足らない部分まで明確になってきた。

20130221 Change 4

Change Management (Leading Change & Transformation) - Week 3

2013.02.22

Week3

今回はIBMのケースをベースに授業をすすめる。IBMが危機的状況におかれている時のリーダーそして、危機を乗り越えた状況におかれている時のリーダーを比較して、異なる状況におけるChange Managementの進め方・ツール(3D)について学ぶ。

1)会社が存続の危機であるとき→全社員危機感があるため、リーダーはDemandツールを使用。
2)会社の業績が順調であるとき→危機感はないため、リーダーはすべてのツールを使用。

3Ds(これらのツールを使用してステイクホルダーの行動を変える)
Demand ー 感情・
Data ー 論理的・数値的な客観的データ
Demonstration ー 自分の行動を変えることで、ステイクホルダーの行動を変える。(
行動で示す)

20130127 IBM 2 by 2
<マトリックス-左上が1)、右下が2)の状況>

IBMを短期的に危機的状況から再生させたルー・ガースナーは、リリーフ投手、長期機会を作り出すために組織を変えたサム・パーマストンは先発投手という比喩は、なるほど。危機的状況を打破するよりも、成功してる状況でさらに変革することができるのは本当のチェンジマネジメントだと感じた。

木曜日には、元IBMでそれぞれのリーダーを経験した方が、実体験とIBMケースの両方の観点から大変貴重な話を伺った。


Change Management (Leading Change & Transformation) - Client

2013.02.20

Client Project

今週はようやくクライアントと会うことになった。他のチームはすでに動いているのでビハインドであるが、昨年もサンダーバードチームがサポートしているので、なんとかなるだろうという感覚でいく。

クライアントはArizona Charter School Associationという組織。アメリカの学校は、公立(普通)、公立(チャーター)、私立と分かれており、公立(チャーター)学校をサポートする団体が私たちのクライアント。

彼らが考えているChangeをサポートするためにいざ本拠地へ赴く。

クライアントのニーズはより効率的で組織化するためにも新しいビジョンを作り上げたいとのこと。

他のチームとの話したが、このNPOは事業としては安定している。他のチームは事業を安定するためにどうするか、リソースが足りないことで悩んでいるが、その課題はすでにクリアしているのがわれわれのクライアント。危機的状況で短期目標を達成するのではなく、機会を求めて長期目標を達成することが課題のようだ。

キャンパスにもどってチーム内で再確認。
議論となったのがわれわれはコンサルタントとしてビジョンを作成するのか、チェンジマネジメントを手助けするアシスタントなのかいまいちしっくりこないことだった。再度、クライアントから確信を得るため、なんとのためにビジョンを見直すのか伺うことで一致。

20130221 Change 3

Change Management (Leading Change & Transformation) - Week 2

2013.02.18

Week 2

8ステップのレビューをしたあとは、リーダーとは、マネジャーとはと再確認。
その中でも、私が好きなリーダーの定義はこれ。

"Leadership is getting people to do things voluntarily that otherwise would have been unlikely to do" by Steve Kerr

上司と部下や親と子のように力関係があるなかで部下や子に命令又はお願いしてもらうのとは違う。逆の立場、または、同等の立場であっても人を動かす力がある人がリーダーということ。

Change Managementを実行する前のステップ0としてChange Readiness(変化する準備があるのか)するのを確認すること。何がハードルとなるのか、どのような悪影響があるのか従業員・ステークホルダーと対話してその温度を確かめること。具体的なツールとしては教科書にあるRisk Wheel。各階層ごと(従業員・ミドルマネジメント・トップマネジメント)が変化する心構えがあるのかそれぞれのステップごとに確認する。


ケース:J&Jブラジルの状況を知るためにチェンジリーダーは関係者(内と外)とコミュニケーションをとおして幾つかのハードルを調べる。それは、
新しい外部環境に適応していないJ&J→そのため競合にシェアを奪われる。
社員のマインドが内向き、指示待ちの文化、過去の成功による自社を過大評価。

Case :
Johnson & Johnson Consumer Products Brazil: Corporate Transformation

20130221 Change 2

Change Management (Leading Change & Transformation) - Week 1

2013.02.15

Week 1

Caren Siehlのスピーディな英語を聞き漏らさないようにと集中しつつWeek1はあっという間に終わった。

教授は12週間のコース構成、チーム決定、クライアント決定と他のクラスであればまず第一回のクラスでは決めきらないところを決めてしまった。その行動力に驚いた。他のクラスでもこのように効率的に授業を構成することは不可能ではないなと感じた。そのおかげで翌日からはクライアントとのコンタクト・リサーチが可能になった。

この緊張したスピードがいい刺激だ。

チーム構成は、タイ×2米国×2日本×2台湾×1の7名。
マーケティング・金融・人事・国際開発・起業・ファイナンスと幅広いメンバー。PreMBAで一緒に勉強したメンバーが半数という私にとって当時からみんなの成長を観察できる機会でもある。PreMBAの同期が冬休み中に動いてメンバーを募ってくれた。自分は単に誘われただけ、正直顔を合わせるまでどんなメンバーなのか不安であったが安心した。

Session 2では、Change Managementの概略セオリーを学ぶと同時に南アフリカのテレコム会社のケースからそのセオリー(通称8ステップ)をどのように実施したのか、実施しなかったのか、リーダーは何が優れていたのか、何をすればもっと効果的にできなのかという問いに対して、学生が回答しては教授がフォロー。

学びは、概念(教科書)と実践(ケース)をマッチしていくことで実践の具体例を自分のツールとして今後利用できること。

ケース:
Irene Charnley at Johnnic Group
Leadership for Change: Enduring Skills for Change Masters

20130221 Change

新しいプログラム

2013.02.14

先日、学長がTownHallを開催して、サンダーバードの今後、そして、新しいカリキュラムについて説明がありました。大学院としても学生の満足度及びランキングを意識して新たな取り組みをしています。
20分の説明のあと、学生との質疑応答を40分程行いました。

学生からの質問としては、サンダーバードのプログラムに大満足しているというコメントから、特定の授業が定員割れのためキャンセルしたこと、卒業生ネットワークを活かしきれていないこと、ランキング、就職活動、新しいプログラムと幅広いトピックが取り上げられました。

その中で新しいプログラムについて1年プログラムの拡充がなされるのと、新しい授業を検討しているとのこと。(2013年秋から)具体的な中身についてはまだわかりませんが、とても興味あります。

New Courses
Business informatics
Enterprise planning
Business, Government and the International Economy
International Business Law
Leading Project

20130212 Town Hall

MBA学生の就職状況

2013.02.13

久しぶりにGMAC(GMAT試験で非常にお世話になる会社)からメールがきました。
なにやら卒業が近い学生向けに調査をしているとのことでした。参考までに他の学生はどのようなものかと資料をみてみることに→Global Management Education Graduate Survey

就職活動している学生のうち62%は少なくとも一つオファーはもらっているとのこと。
なるほど、同じコホートの状況と比較してみると妥当な数値と認識。とはいってもビザなき人間として就職先をみつけるのはとても厳しい、それを反映したデータがあればとても役に立つのだが。


20130213GMAC.jpg

Change Management (Leading Change & Transformation)

2013.02.10

この春に履修している選択科目Leading Change & Transformationにて学ぶことはChange Managementです。

ターンアラウンド(IBM・ガースナー)のような大きな話から、組織・仕組みを変えることをGEなどの企業が使用している理論・ツールを学びます。授業の学びに限らず、各チームにクライアント(NonProfit)がつき、実際の状況をその場で感じながら進んで行きます。

12週間と限られた時間なので組織が変わって行くのはなかなか見えない・期待できない(変化はとても遅いので)ものの理論と感情の入り混じったとても複雑な状況の現場にはいれるのは極めて貴重な経験です。

以前の組織では、変革チームの一員として必死で毎日遅くまで働いていましたが、このクラスにてスキルを学び今後のキャリアで使用するためにももっとも期待の高いクラスです。

教授は評価の高い2人。Caren SiehlDavid Bowen

テキストは一時日本でも流行ったWho moved my cheese?

20130219 WhoMoved


The Heart of Change Field Guide

20130219 Kotter